文｜太史詹姆斯

个人的努力在时代大潮之下是不会被看见的。

(资料图片)

这句话充分诠释了8月17日发布最新财报的京东，它的窘境。

尽管京东的营收同比增长了7.6%达到2879.3亿元，超出市场预期的2791.4亿元，但股价还是收跌3.03%。京东不是一个人，同一天发布财报的腾讯，股价的跌幅也都和京东相近。

而最让人关心的零售业务，收入增速仅4.8%，另一边变革之心恳切的淘宝天猫达到12%。

财报会上，京东表示，“整个房地产行业和耐用品消费存在双重压力”，这影响了京东电商销售的业绩，而他们提到的这两个问题，在如今的宏观经济形势下，依旧还会持续。

刘强东当然也没闲着，他在今年年初就顺应大势开始主打“低价战略”。只不过，在会上，京东的一干人也承认，“改变用户心智需要更长的时间周期”，京东目前的流量分发机制也存在很大的改善空间。

京东2023年Q2财报

在用“低价”这个唯一的基础性武器重塑京东零售以后，京东还是渴望创新的，只不过这一块的决心和投入程度没有让外界看到坚定感。

京东财报会透露的信息表明，刚刚改名的京东拼拼团队正在北京周边小范围试点生鲜品类的短链供应链模式，整体投入可控，不影响京东对全年利润的预判。

从实际运行的结果来看，包括京东拼拼在内的新业务收入产生了10.6亿元的经营利润，是2021年后的又一次扭亏为盈。

可是，这种浅尝辄止显然不是互联网行业开拓新业务的打法，也自然不能够在增长速度上给予京东以支持。

这份最新的二季报是CEO许冉接替徐雷出任京东以后的第一份答卷，中规中矩的结果也符合人们对于一个刘强东命令执行者的期待。但在所有同行都在奋力求变求新的当下，这样的表现还是远远不够的。

01 变革进入深水区

自从京东的绝对增速不能再让人满意，投资者们只能退而求其次，将它和同样进入成熟期的老对手阿里相比较。

京东旗下的业务能直接和阿里比较的就是，零售主业和京东物流。这俩分别对应阿里拆分后的淘天和菜鸟。

京东零售收入虽然在第二季度重回增长，但增速只有4.8%，远低于老对手淘宝天猫的12%。京东在核心电商主业仍不如阿里。

京东物流的营收在二季度依然实现了超过30%的增速，上半年增速达到32.6%，而另一边的菜鸟，二季度34%的营收增速略高，但考虑到菜鸟的整体收入还是并表德邦后的京东物流的一半，所以，京东物流的领先地位一时很难被撼动。

毫无疑问，阿里的“一拆六”放权让利变革势头强劲，第二季度远超预期的财报就是证据。

几年前，在徐雷带领下的京东已经享受了相似的变革红利，现在的京东则进入了放权到战斗小组的改革深水区。

Big Boss的概念早在徐雷在任的时候就已经提出了，但当时拆分上市的激励明显掩盖了基层放权推行的不力。

战斗小组Boss就是负责一个小业务甚至一个产品的组长，他们现在有权制定小组里各个组员的业务目标，并就此向上级申请相应的激励。这种方式虽然理论上可行，但实际操作难度却比京东过去的改革要大的多。

那时候，“上市”的前景能让京东物流、京东健康这样子集团的员工劲头十足，也让京东零售的兄弟们因为甩掉包袱而精神为之一振。

回到现在，虽然京东干掉了事业群，缩减了层级，但战斗小组BOSS日常沟通的也就是业务线一号位。变革对业务线老大的管理能力是个挑战，他们如果不愿意放权或者放权给了错误的下属，那经营绩效还是很难提升。

而且，京东在更高层级上的权力要比徐雷在的时候更加集中。

文艺范的大院子弟徐雷是个敢硬扛刘强东的男人，而会计师出身的许冉女士显然只是个更好的执行者。

“低价”这个京东目前的政治正确就曾遭到过徐雷、辛利军等人的反对，但还是在东哥的“铁腕”之下得以推行。这个策略从二季度的财务数据看，难言成功——京东零售业务的经营利润率从去年同期的3.4%下降到了本季度的3.2%，经营利润也从81.7亿元下降到了81.4亿元。

02 创新零售易碰壁

变革是为了激发旧业务的活力，但京东的未来还要依靠新业务。

在财报会上，京东高管提到，未来新业务的重点是基于供应链能力的即时零售等创新零售业务。

但这些对于京东来说的创新业务，似乎已经是别人走的很远的一条老路了，而且，刘强东显然也没有找到最合适的人选带队。

今年6月，京东集团设立与京东零售平级的创新零售部，涵盖京东拼拼、七鲜和前置仓三大业务。负责人是去而复返的京东老将闫小兵，但这个“老哥”明显缺少生鲜业务的经验。

闫小兵最早是北京国美的总经理，2012年加入京东后，立即作为家电事业部总经理成功发动了针对苏宁的“815价格战”。此后，他一直在所擅长的3C数码领域深耕。2018年，闫小兵作为3C家电零售事业群负责人，牵头收购了五星电器，带领京东挺近线下。

闫小兵

在3C家电以外，闫小兵只有从2020年9月开始的一年京东国际业务的经验。京东海外业务现在基本没什么存在感，老闫可能也是压力太大，2021年12月就提出了辞职。

再细看创新业务里面的这三大项。

上个月底刚刚改名的京东拼拼，实际上就是原先的京喜拼拼。它所在的社区团购市场美团和拼多多两强格局基本稳固，不是刘强东改个名，喊个“低价”口号就能颠覆的。

对标盒马的七鲜也没做起来。盒马在从京东跳槽到阿里的侯毅带领下，已经开始挑战山姆会员店了，七鲜却和京喜拼拼一样在去年进行了收缩，只保留了京津冀和大湾区等重点区域。

前置仓领域最成功的其实不是亏损不止的叮咚买菜、每日优鲜这种生鲜电商，而正是山姆会员店。山姆在全国有近500个前置仓，年GMV400亿元，远大于2022年242亿元GMV的的叮咚买菜和200亿元左右的美团买菜。

由于客单价高达230元，山姆前置仓400单就能实现盈亏平衡，而现在前置仓日均单量能达到1000单，盈利能力相当可观。

山姆会员店前置仓单从业务上来说，30分钟送达和京东如今提倡的即时零售差别不大。但“收费会员”和“高客单价”却是所有线下商超都想学，而学不会的。另外，也正是京东这个线下零售的好老师一次次干扰了它在线下的布局。

2016年6月，京东和沃尔玛宣布结盟。

沃尔玛中国旗下的电商1号店被并入京东，换取了后者5%的A类普通股。山姆会员店也入驻京东，这个渠道的销售额占比达到了10%。此后，沃尔玛还多次增持，在京东的持股比例达到了9.2%。

在股权上深度绑定的同时，沃尔玛还和京东约定，线下业务使用达达做配送，但京东自己不能做商超业务。于是，京东在做X无人超市等业务的时候，就遭到过沃尔玛的强烈反对，对标盒马大店的七鲜的发展也少不了受到这种来自内部的阻力。

沃尔玛之外，京东在线下零售还布局了永辉，2015年8月就以43.1亿元占股10%。协议达成的时候，京东还没有组建生鲜团队，但不久之后这个当时京东第六大事业部就从消费品事业部完成了独立。

为了解决线上生鲜损耗过大的问题，京东一方面让永辉入驻京东到家，搞门店O2O，另一方面，京东在全国开始铺设冷链前置仓。但京东的冷链物流基础设施始终不够完善，一直把京东视作“财务投资人”的永辉也并没有分享用户、订单和采购等数据。近来传出的“京东全面收购永辉”或许能是刘强东在线下的最新尝试。

的确，合作效果不好，再进一步只有全面接管了，弄好了还能把风口上的“彩食鲜”搞过来。但和刘强东一样草根创业的永辉超市创始人张轩松显然也不想把自己的江山拱手让人，这一桩收购案很可能也就不了了之。

其实，在当前高端电商行业遭遇逆风的情况下，防御战略应该是刘强东一个比较轻松的选择。相信没有人认为，淘宝天猫、拼多多、抖音、快手能在品质电商市场颠覆京东。

但刘强东主动开启了hard模式，这自然是令人敬佩的。

他知道京东的优势是供应链，也将发力的重点选在了线下。这种向另一个强供应链巨头美团靠拢的方式，在战略上听起来也是合理的。

只不过，因为惧怕亏损而在新业务上不敢投入，又因为羡慕拼多多而想抢对方的“低价”标签，京东这种战略上的摇摆不定最终也会极大地影响执行效率。

接下来的时间依然是对“裱糊匠”许冉的考验，其接任CEO的消息随着今年第一季度营收增长接近停滞的财报表现同时宣布，随后的三个月的时间，一场618的大战，一次自上而下的全面“低价”、贯彻“下沉市场”策略的执行，一步步关于创新零售的实验……许冉努力在配合刘强东挥舞好“一切为了增长”的大旗，这次成绩单的公布，二季度增长数据横向对比不够亮眼的事实，又不得不让刘强东、许冉二人重新思考变革的方向和力度，而投资者们或许等待能够拨云见日之后再来抄底也不迟。

原文标题:许冉交出的第一份京东答卷：及格了，但还不够